Как стать руководителем: 5 факторов для успешного карьерного роста

Однако на своем опыте и опыте коллег, с которыми регулярно и открыто общаюсь, могу выделить пять характеристик, которые делают руководителя успешным, а неруководителя приближают к заветной должности и помогают ему добиться карьерного роста.

Работа руководителя похожа на работу ученого. Ты никогда не знаешь, какое решение правильное, наверняка. Но у тебя нет другого метода проверки, кроме как выдвигать гипотезы и ставить эксперименты. После такого тестирования надо замерять результаты и корректировать гипотезу, делая правильные выводы.

Хорошим примером является работа над новыми проектами или стартапами, где неизвестного значительно больше, чем понятного. И тут умение предпринимателя проходить этот цикл (гипотеза — тест — анализ) критически важно. Руководитель с ситуацией неопределенности сталкивается не реже, поэтому такой подход, ученого-экспериментатора, может привести его к успеху в компании.

На совещаниях я часто вижу, как мы «застреваем», перебирая аргументы, почему что-то может не получиться. Те, кто может в таких ситуациях взять ответственность на себя и сказать: «Думаю это должно быть так, давайте я попробую реализовать», имеют существенно больший потенциал, чтобы быть эффективными руководителями.

Чтобы правильно находить решения и точно понимать проблему, нужны знания. Необходимо отталкиваться не только от своего опыта, потому что, каким бы большим он ни был, анализ огромного количества примеров и ситуаций является намного более важным предиктором для построения правильного прогноза. Когда при поиске решения у тебя в голове всплывают результаты проведенных исследований и примеры из международной практики, то и свою точку зрения доказать становится проще, и уверенности чувствуешь больше.

К счастью, в бизнес-литературе сейчас нет недостатка: истории успеха российских и западных компаний, статистика, исследования. Последние, по моему опыту, представляют особую ценность. На западе бизнес изучен очень глубоко, и такие издания и институты, как Harvard Business Review и MIT, регулярно публикуют статьи о том, какие управленческие практики приводят к успеху и как их применять. Руководитель, который владеет такой информацией и изучает ее регулярно, базово понимает намного больше инструментов, которыми можно пользоваться, и намного больше сфер, на которые стоит обратить внимание при построении работы сотрудников.

Очень простая формула, которую я вывел, наблюдая за тем, как и почему растут сотрудники у нас в компании. Я понял, что часто причина карьерного роста не в том, что кто-то делает что-то выдающееся, а в том, что он или она не делает ошибок. Это не так просто, как кажется.

В крупной компании процессы изменения организационной структуры и роста сотрудников идут небыстро, поэтому иногда приходится ждать. И если брать отрезок в год или несколько лет, то найти человека, который за это время не подпортил бы репутацию, не участвовал бы в конфликтах, не провалил бы что-то, не так-то просто. Если же он находится, то шансы на повышение у него очень велики.

Как-то раз я задался вопросом, анализируя работу сотрудника, которого мы рассматривали на должность руководителя: «Чем он лучше остальных?» И понял, что его кандидатура не имеет минусов, которые есть у других. Оказалось, что это большая редкость. Для руководителя же это требует большой выдержки, усердия и стабильности.

Из предыдущего пункта вытекает еще одно качество — консерватизм. Тут есть небольшая хитрость, но если говорить о карьерном росте, то консервативным руководителям намного проще не совершать ошибок.

Не всегда это выгодно компании, в которой кто-то должен генерировать революционные идеи и внедрять инновации. Но шансов на неуспех на этом поприще в любом случае больше.

Чтобы учитывать это, можно разделить организацию на часть, которая обслуживает выстроенный и повторяющийся процесс, и на часть, которая следует проектному подходу и генерирует инновации. Для первой есть четкие метрики и планы, для второй — право на риск и минимум бюрократии.

Последнее, что я особенно ценю в руководителях, — это скорость. У меня есть правило: руководителя никто не должен ждать. Это распространяется на согласование, на время начала совещаний, на высказывание мнений. Компетентный руководитель должен давать полномочия, объяснять правила (концепции) и наблюдать за процессом, корректируя его моментально, если успел заметить, что что-то идет не так. Если не успел — это не проблема подчиненных: процессы не должны останавливаться.

Да, есть риск ошибок, но укрупненно он не больше, чем если закапываться в обсуждение и согласование по любому вопросу. А руководитель должен быть тем, кто обеспечивает эту скорость и сам работает на высоких скоростях независимо от того, где находится и какое сейчас время.

_{Корректор/литредактор: Варвара Свешникова
Иллюстрация: GOCMEN / IStock}