Как правильно делегировать: основные правила и принципы

Делегирование — это процесс передачи задач, а также связанных с ними полномочий и ответственности. Давние, но не потерявшие актуальности исследования (раз, два) подтверждают, что руководители, виртуозно владеющие навыком делегирования и передающие подчиненным часть своих обязанностей, справляются с задачами лучше и зарабатывают больше, чем те, кто «всё сам, всё сам».

Основное отличие переданных задач от порученных — уровень ответственности. Когда вы как начальник поручаете сотруднику что-то сделать — речь идет о его должностных обязанностях, его зоне ответственности. Когда вы делегируете, то уже делитесь своими задачами — более сложными, заметными в разрезе работы всего отдела/компании.

Кому можно передать часть нагрузки:

• непосредственным подчиненным — если вы начальник (важно не пропускать звенья в иерархии);
• стажерам — если вы специалист;
• коллегам — если они согласны.

Руководителю оно позволяет:

• не тонуть в так называемой операционке — простых обязанностях, с которыми легко справятся толковые подчиненные;
• высвободить время для развития навыков, самообучения, решения стратегических задач (например, планирования, масштабирования бизнеса, собеседований с ключевыми сотрудниками);
• оценить потенциал коллектива и вырастить ценных специалистов, способных временно заменить босса;
• оптимизировать рабочие процессы;
• подстраховать команду на случай своего отсутствия (отпуск или болезнь);
  получить свежий взгляд на насущные проблемы;
• не выгорать.

Линейным специалистам делегирование тоже приносит пользу. Выполняя ответственные задачи от начальника, не относящиеся к списку знакомых и привычных, люди в «безопасных» условиях развивают навыки, растут как профессионалы, получают шанс вырваться из рутины, проявить себя и попасть в кадровый резерв.

Каждый руководитель сам решает, что он готов или не готов передавать. Встречаются те, кто делегирует ответы на письма ВИП-партнерам или экспертное выступление на отраслевой конференции. И всё же есть «классические» рекомендации, которые применимы в большинстве отраслей и при любой специфике бизнеса.

Что точно стоит делегировать:

• слишком простые задачи, с которыми легко справится кто-то другой, — это, например, бронирование билетов и гостиниц, регистрация на мероприятия, размещение объявлений о вакансиях;
• подготовительную/исследовательскую работу;
• задачи, которым легко обучить, — например, сбор информации, заполнение официальных бланков, составление стандартных документов;
• непрофильные задачи, для выполнения которых руководителю не хватает навыков, — например, ведение соцсетей, data-анализ, создание сайта на конструкторе, ИИ-промптинг;
• задачи, которые начальник по объективным причинам выполнить сам не может (бывает, что человек болен или находится в командировке, а в офис неожиданно приезжает клиент или партнер);
• повторяющиеся задачи с понятным алгоритмом выполнения;
• работу, которая у руководителя получается идеально, — если есть возможность быстро передать экспертные знания многообещающему сотруднику и затем сравнить результаты с эталонными.

Что точно не стоит делегировать:

• стратегические вопросы, связанные с приоритетами компании, выбором направлений работы, планированием;
• управление командой — особенно оценку работы сотрудников;
• переговоры с новыми и ключевыми заказчиками;
• срочные проблемы, от скорости и точности решения которых зависит ближайшее будущее компании;
• сложные задачи и важные проекты;
• проекты, которые выполняются совместно с другими руководителями;
• задачи, для выполнения которых требуется использовать личные данные сотрудников;
• проекты под грифом «конфиденциально»;
• задачи, связанные с личным брендом руководителя (представительство компании на мероприятиях; ведение личного блога, который приводит клиентов);
• задачи, в которых руководитель так силен, что за это ему и платят.

Шаг 1. Самостоятельно разберитесь в задаче
Составьте бриф или ТЗ. Подумайте, с какими проблемами может столкнуться ваше доверенное лицо. Решите, как часто вы хотите и готовы оценивать промежуточные результаты.

Шаг 2. Найдите подходящего человека
Этот специалист не просто должен обладать необходимым знаниями и навыками. Важно, чтобы он не был перегружен работой и искренне интересовался тем типом задач, которые вы планируете перепоручить. Отличный выбор — человек, который уже как-то задействован в выполнении подобной работы.

Шаг 3. Объясните задачу максимально подробно
Начните с конечной цели и сразу сформулируйте требования к результату.

Шаг 4. Оговорите все условия, в том числе неочевидные

К условиям относятся:

• срок выполнения / дедлайн;
• контрольные точки для сверки промежуточных результатов с вашими ожиданиями;
• ресурсы, которыми будет располагать человек;
• примерный алгоритм действий или, наоборот, строгий регламент выполнения;
• контакты нужных и полезных людей;
• образцы выполненной работы / стандартные бланки;
• уровень самостоятельности, запрос на творческий подход.

Шаг 5. Объясните человеку перспективы и заручитесь его согласием
Специалист справится лучше, если будет знать, зачем это нужно лично ему: например, он повысит квалификацию, продвинется по службе или получит неформальное признание. Кроме того, важно убедиться, что он готов взять на себя ответственность.

Шаг 6: Выслушайте идеи
Если вы правильно выбрали человека, то он не встанет по стойке смирно и не побежит «исполнять». Он задаст вопросы и предложит вариант решения — возможно, необычный для вас. Будьте открыты новому и выразите поддержку.

Шаг 7. Дайте сотруднику полномочия
Четко сформулируйте, что, при каких обстоятельствах и на каких условиях человек вправе требовать от окружающих. Плюс назовите риски и последствия провала (напомнив, что вы готовы в нужный момент вмешаться и помочь).

Шаг 8. Обеспечьте поддержку
Отстранитесь от ситуации — не контролируйте, но наблюдайте. Если уровень сложности задачи по каким-то причинам вырастет, вмешайтесь — предложите помощь или совет. Кроме того, не соглашайтесь сразу, если работник попытается вернуть вам задачу под каким-то предлогом («Без вас никак», «Они меня не слушают» и т. п.).

Шаг 9. Дайте обратную связь
Обсудите с сотрудником, что у него получилось хорошо и почему, где можно было сделать иначе. Спросите, было ли ему интересно выполнять задачу.

Шаг 10. Поощрите
Не всегда есть возможность выписать премию или вручить грамоту — и не на каждой задаче это нужно. Если вы ничего не обещали, похвалите сотрудника публично, например на общей планерке.

• Выбран «неподходящий» сотрудник.
• Человеку предоставлено мало информации и/или полномочий.
• Неправильно выбрана задача, например она слишком сложная.
• Передается только один тип задач (например, только неприятные) или только в определенном контексте (например, когда руководитель перегружен).
• Задачу делегировали не одному человеку, а группе («у семи нянек дитя без глазу»).
• За попыткой делегирования следует гиперконтроль.
• Не назначены промежуточные контрольные точки.
• На заложен запас времени на оценку результата и исправление ошибок.

Как в случае большинства навыков, быстрее всего можно научиться, если много практиковаться. Но есть и «подготовительные» методы.

• Читать книги. Лучшие про делегирование — «Эмоциональный интеллект» Д. Гоулмана, «Делегирование полномочий» К. Кинан, «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий» М. Урбан, «Делегирование: результат руками сотрудников» А. Фридмана.

• Время от времени составлять подробное ТЗ для собственных задач.

• Наблюдать за наставниками, экспертами и руководителями выше по иерархии. Отмечать, запоминать и повторять их приемы.

• Практиковаться на «безопасной» территории, то есть на задачах и проектах с длинными сроками или не слишком высоким приоритетом.

_{Корректор/литредактор: Варвара Свешникова
Иллюстрация: DALL·E}